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Change Management:
vom Stiefkind zum Zukunftsthema.

Das Umfeld für Unternehmen und Marken verändert sich dramatisch: Der Wettbewerb in den nationalen wie internationalen Märkten verschärft sich – und die Anforderungen an eine effiziente Unternehmens- und Markenführung wachsen. In diesem komplexen Umfeld müssen sich Unternehmen treu bleiben und zugleich anpassen, um markt- und somit lebensfähig zu bleiben. Eine Herausforderung, die ohne Change Management kaum gelingt. Das Gute: Das oft ungeliebte Thema erweist sich bei genauerer Betrachtung als ebenso vielschichtig wie interessant.

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Immer individuell –
aber oft nach ähnlichem Muster.

Das Umfeld, in dem Marken agieren, ist so unbeständig wie nie zuvor: Ob Märkte und Kundenanforderungen, technologische Entwicklungen oder auch das soziokulturelle Umfeld – all diese Faktoren verändern sich. In diesem Kontext ist es nur logisch, dass das strategische sowie das daraus abgeleitete operative Markenmanagement einem ebenso dynamischen Prozess unterliegen.

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Change Management muss Denkmuster aufbrechen und Veränderungen positiv vermitteln.

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Konflikte suchen,
Streit aushalten.

Warum erfolgreicher Change Macht braucht –
und Manager, die sie ausüben.

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Change wird von Menschen gemacht.

Warum der Erfolg von Veränderungsmanagement von gut durchdachtem Relationship Management abhängt.

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Bereit für die nächste Stufe.

Für Change Manager und Kommunikatoren hat sich der unternehmerische Kontext radikal verändert. Darin besteht auch eine große Chance: Wer den Dialog intensiviert, von anderen Disziplinen lernt und neue Kanäle öffnet, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen.

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Herausforderung Veränderung:
Fünf Faktoren für eine erfolgreiche Markenimplementierung.

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Warum erfolgreicher Change Macht braucht –
und Manager, die sie ausüben.

Es war einmal… alles berechenbar. Die strategische Planung für ein Unternehmen blickte sieben bis zehn Jahre in die Zukunft. Daraus wurden jährliche Struktur-, Budget- und Maßnahmenpläne, die Produktzyklen waren zementiert; sechs bis acht Jahre brauchte etwa Deutschlands Paradeindustrie Automobilbau, um neue Modelle auf die Räder zu stellen. Das war früher. Aber früher ist vorbei.

Heute stellen erfolgreiche Unternehmen ihre Strategie und Organisation dauerhaft auf den Kopf. Sie brechen bewusst Regeln und bauen ihre Geschäftsmodelle regelmäßig um – häufig gegen alle Normen. Nicht nur das Konsumverhalten, überfallartig operierende neue Wettbewerber und rasant wechselnde Kundenwünsche, denen nicht nur mehr die Preise, sondern auch Werte am Herzen liegen, zwingen sie dazu. Abrupte Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds lassen ihnen keine Wahl.

Schnelle, sprunghafte Veränderungen der Strategie und damit  verbundene umwälzende Neuausrichtungen von Unternehmen sind heute der Normalfall. Wir sprechen von einer VUCA-Welt, ein Begriff, der von der US-Regierung stammt, die sich auf eine volatile, unsichere, komplexe und zweideutige Welt (volatile, uncertain, complex, ambiguous) einstellt. Und diese unsicheren Bedingungen gelten auch für Unternehmen: "Derzeit können wir vielleicht 60, höchstens 90 Tage nach vorne blicken. Das ist es dann auch.", sagt der CFO von BASF stellvertretend für das Topmanagement vieler Unternehmen.
       

Jedes zweite Change-Projekt
scheitert.

Das Management von Veränderungen ist in diesem Kontext von einer Sonder- zur Daueraufgabe geworden. Doch noch immer wird jedes zweite Change Management schlecht umgesetzt oder scheitert ganz. Woran liegt das?

Gemeinsame strategische Vision, partizipative Arbeitsweise, Einbeziehung aller, Übertragung von Verantwortung, Wissensteilung – nach gängiger Lehrmeinung soll Veränderungsmanagement vor allem das Denken der Mitarbeiter verändern. In der Praxis jedoch scheitert es oft nicht mehr "in der Fläche", der Belegschaft, sondern an Konflikten im Management, also auf horizontaler Ebene. Ob in lähmenden Machtkämpfen blockiert oder im Machtvakuum verhungert – das Ergebnis bleibt das gleiche: Nichts geht weiter.
       

Change ist
ein Machtkampf.

Macht ist die Fähigkeit, Menschen dazu zu bringen, Dinge zu tun oder zu unterlassen, die sie sonst nicht tun oder unterlassen würden. So lautet jedenfalls die Definition des Militärstrategen von Clausewitz. Sie liegt damit nicht weit von dem Ziel vieler Change-Projekte entfernt.

Doch kaum ein anderer Begriff in der Wirtschaft ist so negativ belegt wie "Macht" und dazu noch von so vielen Missverständnissen und Fehlinterpretationen umstellt. Wohin die dunkle Seite der Macht führt, wissen wir spätestens seit „Star Wars“: Macht, so scheint es, führt nirgend woanders hin, als in den Untergang. Macht ist verpönt.

Wer Macht besitzt, schweigt daher besser – und agiert im Stillen. Nur wenige bekennen sich. Alfred Herrhausen, der ermordete Vorstandssprecher der Deutschen Bank: „Entscheidend ist nicht die Frage, ob man Macht hat, entscheidend ist die Frage, wie man mit ihr umgeht.” Er habe eine starke Position – und übe sie auch aus, diktierte der frühere Nestlé-Vormann Helmut Maucher seinen Biografen in die Notizblöcke. Zu einem entspannten Verhältnis zur Macht und eigener Selbstreflexion führt das bei den ökonomischen Eliten bis heute nicht. Zu sehr steht es im Kontrast zu den Spielregeln, nach denen sich Führungskräfte nach außen am liebsten darstellen: im Team und mit kooperativem Führungsstil.

Doch Unternehmen sind hierarchisch aufgebaut. Eine kleine Gruppe von Menschen an der Spitze der Organisation definiert, wohin die Reise geht, entwickelt Strategien und weist die Ressourcen zu, hält Kurs. Die Frage lautet: Wie schafft sie es, die größere Gruppe, also die Belegschaft, dazu zu bringen, mitzuziehen und nach ihren Vorgaben und Plänen die gesamte Organisation schnell und effektiv zu verändern?
       

Horizontale Konflikte
verhindern Change.

Überraschenderweise behindert der Verzicht auf die Durchsetzung den Change weniger in der "Fläche". Sie wird zu einem Problem im Management selbst. Manager sind in wachsendem Maß bereit, ihre Interessen gegen das Unternehmen und ihre Kollegen durchzusetzen. Denn sie sind heute regelmäßig der Gefahr ausgesetzt, durch "Change" einen Verlust hinnehmen zu müssen: Einfluss, Budgetverantwortung oder gleich den ganzen Job. Hinzu kommt: Unternehmen selbst sind mehr denn je in ihrer Existenz bedroht. Wettbewerb und Innovationsgeschwindigkeit nehmen zu, nach der Globalisierung von Produktion und Kapital folgt die Globalisierung von Arbeit. Talente, der englischen Sprache mächtig und oft international ausgebildet, suchen die Herausforderung. Verantwortung zu übernehmen ist ihnen (zunächst) wichtiger als Geld und Titel. Sie finden überall ihren Platz, egal ob in Deutschland oder China.

Wenn sich aber nur noch wenige "Spielzüge" verlässlich planen lassen, wird die langfristige Planung der eigenen Interessen durchbrochen. Die einzelnen Manager beginnen, ihre eigenen Spielzüge kurzfristig zu optimieren, ohne oder ggf. auch gegen das eigene Unternehmen. Veränderungen im Unternehmen führen zu einem "Stress-Test" der Belastbarkeit von langfristigen Zielen und (stillschweigenden) Übereinkünften zwischen Manager und Unternehmen.

Macht und Change.

Ein Change-Management-Prozess birgt also die Gefahr, dass die Resultate für die einzelnen Manager und das Unternehmen wesentlich schlechter aussehen als eine kooperative Lösung. Bisher versucht das Change Management diese Situation zu "übersteuern", indem die gemeinsamen Interessen herausgestellt und Vertrauen aufgebaut werden soll. Doch rational handelnde Entscheider werden in Situationen hoher Unsicherheit nicht das Verhalten des Homo oeconomicus zeigen, weil die Grundlage für das Vertrauen in künftige Spielzüge erschüttert ist und die Gegner dem Grundsatz nach über dieselben Durchsetzungsinstrumente und -kräfte verfügen. Der erste, der in dieser Lage handelt, stellt sich zumindest kurzfristig besser als die Verfolger. Die Folge: Die Veränderungslage, die zu einer besseren Führung führen soll, kann zu einem Verlust der Führungsfähigkeit eines Unternehmens führen.

Zahlen bestätigen die sich verschärfenden horizontalen Konflikte: Seit 1993 ist die Zahl der Medienberichte über Konflikte auf der Ebene der Führungskräfte deutlich angestiegen – von 5 Meldungen 1993 auf 36 im Jahr 2004. Anschließend stabilisierte sie sich auf hohem Niveau. Die Verweildauer in Führungspositionen sank in den vergangenen Jahren auf rund 5 Jahre. Gleichzeitig stieg die Zahl der Führungskräfte, die aufgrund von Konflikten in der Führung das Unternehmen verlassen mussten, um 550 Prozent. Machtkämpfe in der Vorstandsetage wurden von 22 Prozent aller Topmanager, die ein Unternehmen verließen, als Beweggründe für ihren Schritt genannt.

…………

Es vollzieht sich also eine Verlagerung des Einfluss-
und Konfliktpotenzials auf die horizontale Ebene: 
Heute sind es die Manager, die sich im internen
Verteilungskampf eine sehr gute und attraktive
Position erarbeitet haben.

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In Change-Management-Prozessen öffnen sich daher mikropolitische Arenen, da vor dem Hintergrund der Veränderung die langfristige Option von Sicherheit für Entscheider wegfällt. Jobs oder Ressourcen sind von der Veränderung bedroht. In der Regel haben Unternehmen Anreizstrukturen etabliert, damit Konflikte nicht ausbrechen oder bestehende Konflikte zur Lösung angegangen werden können. Wenn aber die Rahmenbedingungen wegfallen, können die Anreize ihre Wirkung nicht entfalten. Für die einzelne Führungskraft ist es unter Umständen also ein höherer Anreiz, sich gegen das Unternehmen oder Kollegen zu stellen.
       

Konflikte suchen, 
Streit aushalten.

Der "horizontale" Konflikt im Management hat sich zu einem entscheidenden Hindernis für Veränderungen entpuppt. Manager stehen im Dilemma zwischen Aufgabenerfüllung und Realisierung von Eigeninteressen, also zwischen Kooperation und Wettbewerb.

Erst durch das Bewusstsein, dass eine Verschiebung der innerbetrieblichen Konflikte von vertikal zu horizontal stattgefunden hat, eröffnen sich neue Reaktionsfelder und neue Maßnahmenbündel. Um einen hohen Mobilitätsgrad auch auf der Führungsebene zu erreichen, müssen die angesprochenen Konflikte entschieden werden. Eine Lösung der Konflikte ist nicht möglich, da die üblichen Anreize in Zeiten der Unsicherheit keine Wirkung zeigen.

Vertikale und horizontale Konflikte können vielfach durch einen raschen und entschlossenen Einsatz von Macht entschieden werden. Viele Beschäftigte sehnen sich nach solchen klaren Entscheidungen. Um sie populär zu machen gilt es, den Machtbegriff von seiner negativen Konnotation zu befreien. Wer Macht als die Fähigkeit definiert, verbindliche Ziele und Regeln zu setzen, prägt einen neuen, funktionalen Machtbegriff. Der Einsatz einer solchen Macht kann erheblich dazu beitragen, Konflikte zu entschärfen, Transaktionskosten zu senken und Change erheblich zu beschleunigen.

Mehr als je zuvor ist es heute Aufgabe des Managements, Orientierung zu schaffen, das hat nicht zuletzt die Krise gezeigt. Unternehmen sind Sinneinheiten und es ist wichtig, dass die geltenden Weltbilder für alle Beteiligten verbindlich und Verstöße dagegen geahndet werden. Das gilt ganz besonders für Veränderungssituationen. Hier ist Klarheit nötig, in Zeiten, in denen Unsicherheit die Regel ist.

Im herkömmlichen Ansatz von Change Management wurden Führungskräfte häufig von Konflikten überrascht und standen ihnen hilflos gegenüber. Erst durch die neue Interpretation von Change Management ist eine gezielte Planung, Kontrolle und Steuerung der Konflikte in den Folgephasen – Ausgestaltung und Umsetzung – des Change Managements möglich.

Anders als es die landläufige Maxime von den Betroffenen suggeriert, die es zu Beteiligten zu machen gelte, gibt es in Change-Projekten viele Verlierer – auch und gerade im Management. Dies anzuerkennen und es offen anzusprechen, Konflikte nicht zu delegieren, sondern die Auseinandersetzung zu suchen – und sie zu entscheiden –, ist der Weg zu raschem, nachhaltigen Change.

…………

Es gilt, den Machtbegriff von seiner 
negativen Konnotation zu befreien.

…………

Modernes Change Management muss vier zentrale Führungsaufgaben lösen.

1

Veränderung
ist Strategie.

Daher muss sie gemeinsam mit allen anderen Strategiefragen geplant umgesetzt werden.

2

Veränderung
braucht Macht.

»Power to Change« systematisch aufbauen und absichern, um die richtigen Dinge realisieren zu können.

3

Veränderung
ist Risiko.

Ein Risikomanagement muss Change Manager gegenüber Investoren, Medien und Öffentlichkeit absichern.

       

4

Veränderung muss effizient orchestriert werden.

Nötig ist ein professionelles Implementierungsmanagement über alle Unternehmensbereiche hinweg.

        

Abstract.
In der unbeständigen „VUCA-Welt“ können Unternehmen nur noch 60 bis 90 Tage nach vorne blicken. Veränderung wird so beinahe zum Dauerzustand – und dennoch scheitert beinahe jedes zweite Change-Projekt. Ursache hierfür ist weniger, dass die Mitarbeiter den Wandel nicht akzeptieren. Vielmehr verebbt der Prozess bereits auf Führungsebene aufgrund von Machtkämpfen, einem Machtvakuum oder der Angst vor Machtverlust. Zudem zeigt sich: Wenn eine langfristige Unternehmensplanung nicht mehr möglich ist, denken Manager vermehrt an kurzfristige Eigeninteressen. Durchbrechen lässt sich diese Entwicklung mit Hilfe eines neuen Verständnisses von Macht ohne negative Konnotation.

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