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EDITORIAL

Lukas Cottrell

Wenn Veränderungen stärker machen.

Veränderungen sind nicht nur normal, sondern für Unternehmen sogar notwendig: Die Digitalisierung unserer Gesellschaft und das volatile, dynamische Marktumfeld der globalisierten Welt erfordern von ihnen immer wieder Transformationsprozesse, um weiterhin markt- und wettbewerbsfähig zu bleiben und die eigene Marktfähigkeit auszubauen.

Dieser Wandel ist nicht aufzuhalten – im Gegenteil: In den vergangenen Jahren ist er exponentiell schneller und komplexer geworden. Unternehmen haben es selbst in der Hand, ob sie diese Veränderung als Chance begreifen und wie sie mit den damit einhergehenden Transformationsprozessen umgehen. Hierfür müssen die gewohnten, stabilen Ordnungssysteme aufgebrochen werden und einen Veränderungsprozess durchlaufen. Immer mit dem Ziel, am Ende dieses Prozesses erneut Stabilität zu erreichen und auf einer nächsthöheren Ebene handlungsfähig zu werden.

Methodisches Change Management besitzt das übergeordnete wirtschaftliche Ziel, die Dauer dieser Transformationsprozesse zu verkürzen und Reibungsverluste zu minimieren. Eine feste Verankerung in den Köpfen der Unternehmensführung wie auch in der Organisation selbst ist hierfür nicht nur sinnvoll, sondern sogar unabdingbar. Diese Dringlichkeit, Veränderungen professionell zu begleiten, untermauert auch eine Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC aus dem Jahr 2013: Sie analysierte Veränderungsprozesse in 68 der umsatzstärksten deutschen Unternehmen und kam zu dem Ergebnis, dass 83 Prozent der Unternehmen mit einem proaktiven Change Management die Mehrzahl der angestrebten Veränderungsziele erreichten. Lediglich 39 Prozent der Unternehmen ohne Change Management Einheit konnten dies ebenfalls bestätigen.

Das Thema Change Management ist seitdem zwar präsenter, wird aber von vielen Unternehmen immer noch stiefmütterlich behandelt, wenn es darum geht, ihre Strategien für die Neuausrichtung in der Praxis umzusetzen. Drei Faktoren entscheiden dabei über den Erfolg: Erstens braucht es eine mit Veränderungskompetenz ausgestattete Führung, die den Markt beobachtet, methodisch und zielorientiert agiert und dabei die strategische Ausrichtung des Unternehmens stets berücksichtigt – Unternehmer im besten, visionären Sinn also. Zweitens muss diese Führung bereit sein, auch Risiken mitzutragen, die mit Veränderungen einhergehen. Und nicht zuletzt: Neben der strategischen Neuausrichtung, den damit einhergehenden Prozessanpassungen und den organisatorischen Aspekten tangiert Change Management immer auch die Mitarbeiter. Diese tragen ganz wesentlich dazu bei, dass alles, was theoretisch Sinn macht, auch in der Praxis so funktioniert, wie es soll – reibungslos, effektiv und effizient. Werden diese Faktoren nicht beachtet, so werden im Umkehrschluss die Ziele nicht in der Art und Weise erreicht, wie es möglich sein könnte. Der Veränderungsprozess wird teurer oder dauert länger. Und oft gerät das gesamte Veränderungsvorhaben in Gefahr.

Das Fazit: Überall dort, wo es um dynamische Prozesse, sprich eine Neuausrichtung auf veränderte Ziele geht, ist ein methodisches, zielgerichtetes Change Management unverzichtbar. Dieses besitzt nicht nur einen großen Aktionsradius, sondern umfasst auch viele sehr verschiedene Teilaspekte. Daher kommen in dieser Ausgabe unterschiedlichste Experten zu Wort, die in ihrem Fachgebiet Spezialisten sind und doch alle das übergeordnete Thema Veränderungsmanagement behandeln. Ein Thema, das aus unserer Sicht für die Unternehmens- und Markenführung wesentlich ist und daher eine fundierte Auseinandersetzung verdient hat.