nav

Change Management:
vom Stiefkind zum Zukunftsthema.

Das Umfeld für Unternehmen und Marken verändert sich dramatisch: Der Wettbewerb in den nationalen wie internationalen Märkten verschärft sich – und die Anforderungen an eine effiziente Unternehmens- und Markenführung wachsen. In diesem komplexen Umfeld müssen sich Unternehmen treu bleiben und zugleich anpassen, um markt- und somit lebensfähig zu bleiben. Eine Herausforderung, die ohne Change Management kaum gelingt. Das Gute: Das oft ungeliebte Thema erweist sich bei genauerer Betrachtung als ebenso vielschichtig wie interessant.

Mehr erfahren

Immer individuell –
aber oft nach ähnlichem Muster.

Das Umfeld, in dem Marken agieren, ist so unbeständig wie nie zuvor: Ob Märkte und Kundenanforderungen, technologische Entwicklungen oder auch das soziokulturelle Umfeld – all diese Faktoren verändern sich. In diesem Kontext ist es nur logisch, dass das strategische sowie das daraus abgeleitete operative Markenmanagement einem ebenso dynamischen Prozess unterliegen.

Mehr erfahren

Change Management muss Denkmuster aufbrechen und Veränderungen positiv vermitteln.

Mehr erfahren

Konflikte suchen,
Streit aushalten.

Warum erfolgreicher Change Macht braucht –
und Manager, die sie ausüben.

Mehr erfahren

Change wird von Menschen gemacht.

Warum der Erfolg von Veränderungsmanagement von gut durchdachtem Relationship Management abhängt.

Mehr erfahren

Bereit für die nächste Stufe.

Für Change Manager und Kommunikatoren hat sich der unternehmerische Kontext radikal verändert. Darin besteht auch eine große Chance: Wer den Dialog intensiviert, von anderen Disziplinen lernt und neue Kanäle öffnet, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen.

Mehr erfahren

Herausforderung Veränderung:
Fünf Faktoren für eine erfolgreiche Markenimplementierung.

Mehr erfahren

Warum der Erfolg von Veränderungsmanagement von gut durchdachtem Relationship Management abhängt.

Warum bei Relationship Management
nicht zwingend der Name getanzt
werden muss.

„Oh nein, nicht wieder eine Teambuilding-Aktivität!“ – was heutzutage alles gebucht werden kann: Leadership-Erfahrung durch Sportfecht-Coachings, Konzentrations-Trainings durch gemeinschaftliches Jonglieren, die Nahtod-Erfahrung durch Blockflöten-Trainings oder weihnachtliches Punkrock-Kochen als homogenisierendes Erlebnis. Dies macht man wahlweise im sogenannten Leadership Team, in der Abteilung, der Gruppe, dem Bereich, oder gern auch einmal mit Partnern, Kunden – kurz: mit zuvor definierten internen und externen Stakeholdern. Gemeinsame Erlebnisse schweißen nämlich zusammen, und auf diesem Fundament kann man aufbauen, wenn man sich dann wieder den wichtigen Herausforderungen widmen soll, mit denen einen der Chef konfrontiert, sobald man wieder im Büro ist. Neue Märkte müssen erschlossen werden, Fusionen geplant! Gerne lässt man sich infolge solcher präventiver Teambuilding-Maßnahmen auch um-, re- oder überhaupt einmal strukturieren.

Zugegeben: Es ist ein wenig gemein, sogenannte Teambuilding-Aktivitäten derart abzuspeisen. Denn es ist durchaus angemessen, sich von Zeit zu Zeit Gedanken zu machen, wie die Teamdynamik auf das Gruppenergebnis wirkt, und Maßnahmen einzuleiten, um die entsprechende Wirkung zu erhöhen. Je nach erkannter Problemstellung oder gewünschter Lösung sollte dann auch eine Maßnahme identifiziert sein, die im Idealfall zu beidem passt.

Da wir gerade vom Idealfall sprechen: Dieser ist denkbar weit entfernt, wenn das Gefühl entsteht, mit einer solchen Maßnahme sei das Thema Relationship Management erledigt. Es wäre ja so schön: Es werden Umsatzrückgänge festgestellt; weiterhin wird festgestellt, dass die handelnden Personen durch Fluktuation, persönliche Befindlichkeiten, Managementfehler oder Ähnliches nicht mehr so gut miteinander können, wie sie es einst konnten – daraufhin beschließt man, das Problem an der Wurzel zu packen, die Betroffenen zur interaktiven Weinlese mit gemeinsamer Schlafsackübernachtung im pittoresken Württembergischen einzuladen – und dies wirkt dann als Katalysator, der die Umsatzziele im kommenden Quartal durch die Decke gehen lässt. 
Die schlechte Nachricht lautet: Dies funktioniert leider nicht.

Relationship Management wörtlich genommen heißt nämlich, sich um zwischenmenschliche Beziehungen dauerhaft zu kümmern und standardmäßig in die tägliche Arbeit zu integrieren. Seien diese Menschen, um die es geht, Vertreter ihrer selbst als handelnde Personen, seien sie Vertreter einer Organisationseinheit, eines Unternehmens, einer Stakeholder-Gruppe oder von wem auch immer. Dies bedeutet nicht, dass man Geld investiert, damit sich die Menschen, die man erreichen möchte, kurzzeitig gut fühlen. Es bedeutet übrigens auch nicht, dass man ihnen einmal im Jahr einen mehr oder weniger signifikanten Bonus zahlt.

………………

»Relationship Management bedeutet, die Arbeit der Mitarbeiter würdigend zu begleiten und nach Wegen zu suchen, sie erfolgreich sein zu lassen.«

………………

Befähigung ist hierbei in jedweder Konstellation das Zauberwort. Erfolg ist motivierend, ermutigend und Zuversicht und Kreativität fördernd. Zudem wirkt er selbstverstärkend. Relationship Management ist keine unternehmerisch geförderte Therapie, keine zusätzliche Seelsorge und keineswegs ein Verhätscheln eines Mitarbeiters, Lieferanten oder Kunden. Hinter Relationship Management steckt eindeutig ein ökonomisches Kalkül. Wir brauchen gute Stakeholder, die sich uns verbunden fühlen. Darum müssen wir diese Assets pflegen.
       

Die Ökonomie der Veränderung
und warum Veränderung selten
ökonomisch ist.

Umgekehrt ist es so, dass ökonomische Entscheidungen oft nicht aus einer allgemein komfortablen Situation heraus getroffen werden, und zudem ist es ebenso selten, dass solche Entscheidungen eine allgemein komfortable Situation nach sich ziehen. Dies ist insofern ungünstig, als diese Situation diametral zur vorangegangenen Feststellung steht, die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft durch die Schaffung positiver Rahmenbedingungen und Befähigung sichern zu müssen. Entscheidungen, von denen Stakeholder besonders stark und akut betroffen sind, sind nicht die alltäglichen Entscheidungen, sondern diejenigen, einen neuen Kurs einzuschlagen: sich zu verändern.

Eine Veränderung erfolgt schlechterdings ebenso wenig per Erlass wie eine gesunde Aufbau- und Ablauforganisation. Effektivität impliziert, dass die handelnden Personen mitgenommen werden. Ist der Abstand zwischen dem Dirigenten und seinem Orchester zu groß, dann ist sein Wedeln ebenso wirkungslos wie das sich selbst überlassene Zusammenspiel, das dann keines mehr ist. Oder anders: Eilt ein Truppenführer zu weit voraus und beschließt dann, den Kurs zu wechseln, wird die Truppe sich in ihrer Suche nach ihm zerfransen, oder – wenn sie das gemeinsame Marschieren ausreichend gewöhnt ist – wie gewohnt geradeaus voranschreiten, ohne zu wissen wohin, oder was sie dort sollen.

Menschen mitzunehmen ist also unabdingbar für eine Entscheidung, die sich auf dieselben als handelnde Personen auswirkt.

Um Mitarbeiter, Kunden, Investoren und Partner, also die Umsetzer einer Veränderungsentscheidung, mitzunehmen, muss kleinteilig vorgegangen werden. Es muss klar sein, dass der, der zurückbleibt, mitunter nicht wieder reintegrierbar ist. Ist diese Person für die Unternehmung erfolgskritisch, muss die Beziehung der Führung zu diesem Menschen stabil sein. Die Führung sollte gleichsam aber erkennen, inwieweit Menschen, die der Führung entbehrlicher erscheinen, auf die Motivation der Leistungsträger Einfluss nehmen. Ein Veränderungsprozess eignet sich daher denkbar wenig, um unliebsame Kollegen, Lieferanten oder Kunden auszusortieren.

Die Erfolgsformel:
Führung + Berechenbarkeit =
Akzeptanz + Sicherheit + Geschlossenheit. 

Menschen im Arbeitsumfeld schätzen grundsätzlich Werte wie Verlässlichkeit und Berechenbarkeit. Wer transparent kommuniziert und wenig Raum für Spekulation oder gar für ein daraus resultierendes Machtvakuum lässt, wird es erreichen, dass sich die von einer Veränderungsentscheidung Betroffenen weiterhin auf ihre jeweilige Funktion konzentrieren. Produktiv zu sein bedeutet, sich nicht um Dinge zu sorgen, die außerhalb des eigenen Funktionsbereichs liegen. Vertrauen in die Führung bedeutet, dass man der Führung zutraut, die Situation zu meistern, wenn die Komplexität, die der Veränderungssituation eigen ist, nicht für jeden durchschaubar ist. Ziel ist es, dass die Mitarbeiter das Gefühl bekommen, sich auf die Veränderungen einlassen zu können. Nicht jeder Stakeholder muss Einblick in alle Details bekommen, die führungsrelevant sind. Man darf nur nicht den Eindruck gewinnen, eine Entscheidung käme „aus heiterem Himmel“.

                   

Wichtig ist, stringent zu handeln und diese Stringenz kommunikativ herauszuarbeiten. Es geht darum, immer wieder zu wiederholen, was das Ziel ist, und herzuleiten, warum sich dieses durch die angedachte Maßnahme erreichen lässt. Gut ist es, die Auswirkungen der Maßnahmen gut zu durchdenken, denn auch eine gute Kommunikation kann langfristig keine Verunsicherung kompensieren. Wer nicht stringent kommuniziert, verspielt seine Glaubwürdigkeit. Wer seine Glaubwürdigkeit verspielt hat, hat verloren. Veränderungen sind immer ein riskantes Manöver. Durch sie trennt sich gutes Management von schlechtem.

Darum aber ist es auch nicht überraschend, wenn sich nicht jede Maßnahme im Veränderungsprozess als richtig erweist – dies liegt in der Natur der Sache. Veränderungsprozesse sind nun einmal turbulent, und Ziel ist es, schnellstmöglich wieder in einen stabilen Zustand zu gelangen, um wieder voll funktions- und leistungsfähig zu sein. Passieren Fehler, dürfen die Betroffenen unter keinen Umständen belogen werden. Das kommt in nahezu allen Fällen heraus. Auch Beschönigungen können den Abstand zwischen der Führung einer Veränderungsmaßnahme und den Beteiligten der Veränderungsmaßnahme vergrößern, und dies liegt, wie schon gesehen, nicht im Interesse der Führung. Relationship Management als eine zielgruppengerechte Kommunikation über die ursprünglichen Erwartungen, die Ursachen von Problemen und die Kurskorrektur ist  eine notwendige kommunikative Maßnahme und kann – wenn überzeugend vorgebracht und glaubwürdig vermittelt – die Solidaritäts- und Sicherheitsgefühle der Mitarbeiter, Kunden und Investoren erhöhen. Auf diese sind Führungskräfte angewiesen.

           

Abstract.
Viele Menschen setzen Relationship Management mit klassischen Teambuilding-Aktivitäten gleich. Ein Trugschluss, denn Relationship Management umfasst weitaus mehr: Es bedeutet, sich dauerhaft um zwischenmenschliche Beziehungen zu kümmern und unterschiedlichste Beteiligte zu integrieren. Was nach „Kuschelkurs“ klingt, lässt sich jedoch ökonomisch begründen: Die zielgruppengerechte Kommunikation über Erwartungen, Probleme und erforderliche Veränderungen ist notwendig, um die Solidaritäts- und Sicherheitsgefühle von Mitarbeitern, Kunden und Investoren zu erhöhen. Und nur mit deren Unterstützung können Veränderungsprozesse erfolgreich gelingen.

Kommentar schreiben