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Change Management:
vom Stiefkind zum Zukunftsthema.

Das Umfeld für Unternehmen und Marken verändert sich dramatisch: Der Wettbewerb in den nationalen wie internationalen Märkten verschärft sich – und die Anforderungen an eine effiziente Unternehmens- und Markenführung wachsen. In diesem komplexen Umfeld müssen sich Unternehmen treu bleiben und zugleich anpassen, um markt- und somit lebensfähig zu bleiben. Eine Herausforderung, die ohne Change Management kaum gelingt. Das Gute: Das oft ungeliebte Thema erweist sich bei genauerer Betrachtung als ebenso vielschichtig wie interessant.

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Immer individuell –
aber oft nach ähnlichem Muster.

Das Umfeld, in dem Marken agieren, ist so unbeständig wie nie zuvor: Ob Märkte und Kundenanforderungen, technologische Entwicklungen oder auch das soziokulturelle Umfeld – all diese Faktoren verändern sich. In diesem Kontext ist es nur logisch, dass das strategische sowie das daraus abgeleitete operative Markenmanagement einem ebenso dynamischen Prozess unterliegen.

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Change Management muss Denkmuster aufbrechen und Veränderungen positiv vermitteln.

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Konflikte suchen,
Streit aushalten.

Warum erfolgreicher Change Macht braucht –
und Manager, die sie ausüben.

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Change wird von Menschen gemacht.

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Bereit für die nächste Stufe.

Für Change Manager und Kommunikatoren hat sich der unternehmerische Kontext radikal verändert. Darin besteht auch eine große Chance: Wer den Dialog intensiviert, von anderen Disziplinen lernt und neue Kanäle öffnet, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen.

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Herausforderung Veränderung:
Fünf Faktoren für eine erfolgreiche Markenimplementierung.

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Mitarbeiter haben bewährte Routinen und Verhaltensweisen fest im Gehirn verankert. Will das Change Management Dinge im Unternehmen verändern, provoziert es Ängste. Die Mitarbeiter brauchen positive Botschaften, gute Beispiele und ehrliche Vorbilder, um alte Denkmuster zu hinterfragen und neue, bessere zu erkennen, zu üben und zu verfestigen.

„Das haben wir schon immer so gemacht.“ Diesen Satz hört man oft von Mitarbeitern, die Veränderungen ablehnen. Damit wollen sie eigentlich sagen: Es gibt Routinen und Vorgehensweisen, die sich bewährt haben. So passieren weniger Fehler und alle wissen, worauf sie sich verlassen können. Diese menschliche Einstellung, nichts zu ändern, ist also erst einmal richtig. Aber Ziele und Rahmenbedingungen können sich ändern. Dann passen die etablierten Verhaltensweisen vielleicht doch nicht mehr. Die Mitarbeiter müssen ihr Verhalten ändern.
       

Funktionsweise des
Gehirns berücksichtigen.

Der Psychologe und Neurowissenschaftler Jeffrey Schwartz hat mit seinem Team untersucht, wie Überzeugungen und Werte und etablierte Denk- und Verhaltensmuster im Gehirn des Menschen „verdrahtet“ sind. Mit seinen Erkenntnissen lässt sich Change Management so gestalten, dass es mit den Eigenschaften und den Möglichkeiten des Gehirns arbeitet, und nicht dagegen. Dazu muss man zunächst verstehen, wie unser Gehirn mit Veränderungen umgeht.

Gewohnheiten kann der Mensch nur sehr schwer ändern, weil das Gehirn sie in Bereichen ablegt, die für viele halbautomatische Abläufe wie Gehen oder Radfahren, besondere Gefühle wie Angst und Ärger oder Instinkte wie Hunger und Durst zuständig sind. Alle Routinen, die ein Mitarbeiter im Unternehmen regelmäßig durchführt und die positiv besetzt sind, speichert er ebenfalls in diesem Gehirnbereich ab. Sie führen zu festen Nervenverbindungen, die sich nur sehr schwer wieder lösen lassen. Sollen die Mitarbeiter aufgrund neuer Ziele oder organisatorischer Veränderungen ihre Routinen aufbrechen, verbinden sie das mit Gefühlen der Angst, mit Risiko und mit Ärger. Das führt zu Belastungen.
       

Gewohnheiten
lassen sich ändern.

Trotz der tiefen Verankerung von Gewohnheiten können Menschen sich ändern. Sie sind in der Lage, über das zu reflektieren, was sie automatisch und routiniert tun, denn sie tragen einen unbefangenen Selbstbeobachter in sich – den Präfrontalen Cortex. Mit seiner Hilfe können Menschen ihre Überzeugungen und damit ihr Verhalten anpassen, wenn es ihnen nützlich erscheint. Voraussetzung: Sie erkennen und sehen ein, dass das bisherige Verhalten nicht mehr angebracht ist und dass das neue Verhalten Vorteile bringt.

Um diese Einsicht anzustoßen, muss die Aufmerksamkeit auf die neuen Anforderungen und Ziele gelenkt werden, die das Unternehmen und die Führungskräfte propagieren. Die Mitarbeiter brauchen Orientierung hin zum gewünschten Denken und Verhalten. Dann brechen sie ihre alten Routinen nach und nach auf und bilden neue Verhaltensmuster, die besser zu den neuen Gegebenheiten passen. Schließlich werden diese wieder zu Routinen.

Damit das funktioniert, sollten sich Führungskräfte zur eigenen Gewohnheit machen: Sage den Mitarbeitern nicht, was sie falsch machen, sondern hebe hervor und lenke die Aufmerksamkeit auf das, was sie richtig machen. Sie müssen das Mitarbeiterverhalten für den neuen, gewünschten Zustand der Organisation mit anschaulichen und vorbildlichen Beispielen positiv verstärken. Erst dadurch verblasst die Aufmerksamkeit für das falsche, weil überkommene Verhalten. Und erst dann können sich die neuen Muster etablieren und verfestigen. Die Botschaft lautet: „So wollen wir das in Zukunft machen.“ Nicht: „Das wollen wir in Zukunft vermeiden.“

Schritte zum Aufbrechen von
Denk- und Verhaltensmustern.

Wenn Führungskräfte, Organisationsentwickler oder Change Manager die grundlegenden Denk- und Verhaltensmuster der Mitarbeiter aufbrechen und allmählich ein anderes Verhalten etablieren wollen, dann sollten sie einen Prozess durchlaufen, mit dem die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter gelenkt wird. Die einzelnen Schritte des Prozesses sind:

…………

1.

Notwendigkeit der Veränderung deutlich machen.

Führungskräfte, die den Wandel anstoßen und vorantreiben wollen, müssen erklären, warum die alten Routinen nicht mehr taugen. Eine Vision davon, was besser ist, gibt den Mitarbeitern Orientierung und erleichtert es ihnen, das Alte loszulassen und sich dem Neuen zuzuwenden. Gleichzeitig muss das Verhalten der Führungskräfte bereits auf dieses Neue ausgerichtet und stimmig mit den neuen Zielen sein.

…………

2.

Veränderungen positiv besetzen.

Die Mitarbeiter sollten erkennen, dass das neue Verhalten positiv ist, weil es einen Vorteil bringt oder etwas Gutes bewirkt. Dazu werden Veränderungen, die stark mit den Gefühlen und Instinkten der Mitarbeiter verbunden sind, mit sachlich nüchternen Informationen verknüpft. Beispiel: Zahlen, Daten und Fakten, die zeigen, wie die Kundenzufriedenheit steigt, wenn die Abteilung A mit der Abteilung B zusammengelegt wird, verringern die Befürchtungen der Mitarbeiter vor den neuen Kollegen.

…………

3.

Über das nachdenken, was zukünftig sein soll.

Führungskräfte sollten die Mitarbeiter dazu anregen, über die Zukunft nachzudenken. Was sollte sein, damit sich deren Rahmenbedingungen verbessern oder die Arbeit leichter wird? Ein Vergleich zwischen dem Ist-Zustand und einem besseren Soll-Zustand macht es für die Mitarbeiter leichter, das Bestehende loszulassen. Die Reflexion und das sachlich-nüchterne Nachdenken wirken auf das Gehirn wie ein Placebo. Sie verringern das Leiden, wenn lieb gewonnene Routinen aufgebrochen werden sollen.

…………

4.

Verhaltensänderungen umsetzen.

Erst wenn klar ist, wohin die Reise geht, kann sich das Verhalten aller Mitarbeiter entsprechend ändern. Die neuen Prozesse werden definiert, Aufgaben verteilt, und allen ist klar, welche Verhaltensweisen dazu passen. Die Aufmerksamkeit aller Mitarbeiter wird auf die neuen Strukturen gerichtet. Trainings und Hilfe durch Vorgesetzte unterstützen diesen Schritt.

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5.

Verhaltensänderungen immer wieder wiederholen.

Das neue Verhalten kann das alte im Unterbewusstsein nur dann ersetzen, wenn es oft wiederholt wird. Das bedeutet: Die Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern immer wieder vormachen, wie das neue, gewünschte Verhalten aussieht. Dabei dürfen sie selbst nicht in die alten Strukturen zurückfallen. Führungskräfte sind Vorbilder, und die Mitarbeiter beobachten genau, ob das Verhalten des Chefs zu dem passt, was das Unternehmen als Wandel propagiert.

…………

6.

Verfestigung des neuen Verhaltens im Alltag prüfen.

Erst wenn ausreichend viele Mitarbeiter das neue Verhalten als das bessere und selbstverständliche akzeptieren und in ihrem Unterbewusstsein verankert haben, ist das gewünschte Ziel erreicht. Der typische Reflex, „das haben wir schon immer so gemacht“, ist verschwunden. Jetzt sagen die Mitarbeiter: „Das haben wir früher so gemacht, aber jetzt machen wir das besser.“

Fazit.

Die meisten Mitarbeiter werden Veränderungen immer mit Skepsis und Furcht begegnen. Egal ob es dabei um kleine Veränderungen am Arbeitsplatz oder um große Reorganisationen im Unternehmen geht. Sie gehen davon aus, dass es für sie belastend ist und versuchen deshalb, am Bestehenden festzuhalten.

Um dieses Denken zu verändern, braucht es Zeit, Aufmerksamkeit und Vorbilder. Die Mitarbeiter brauchen Zeit, damit ihr eigener unbefangener Beobachter die alte Situation und das neue Ziel miteinander vergleichen kann, damit die Vorteile der Veränderungen sichtbar und verständlich werden. Zudem bedarf es der Einübung und Verfestigung neuer Routinen. Dies gelingt, wenn die Aufmerksamkeit auf das Positive gerichtet wird. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, die passenden Rahmenbedingungen schaffen und – ganz entscheidend – selbst als Vorbild auf dem neuen Weg vorangehen.

              

Abstract.
Routinen geben Sicherheit. Wenn diese aufgebrochen werden sollen, entsteht daher zunächst ein Gefühl des Risikos und der Angst. Führungskräfte können diesem begegnen, indem sie die Notwendigkeit der Veränderung verdeutlichen, den Wandel positiv besetzen und zum Nachdenken über die Chancen der Zukunft anregen. Sobald neue Prozesse und Aufgaben definiert sind, gilt es, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf diese zu richten und sie mit Trainings zu unterstützen. Führungskräfte müssen zudem als Vorbild agieren. Und zuletzt: Sie richten ihren Blick darauf, dass die Neuerungen zur Routine werden – denn erst dann ist die Veränderung erfolgreich abgeschlossen.

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