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Change Management:
vom Stiefkind zum Zukunftsthema.

Das Umfeld für Unternehmen und Marken verändert sich dramatisch: Der Wettbewerb in den nationalen wie internationalen Märkten verschärft sich – und die Anforderungen an eine effiziente Unternehmens- und Markenführung wachsen. In diesem komplexen Umfeld müssen sich Unternehmen treu bleiben und zugleich anpassen, um markt- und somit lebensfähig zu bleiben. Eine Herausforderung, die ohne Change Management kaum gelingt. Das Gute: Das oft ungeliebte Thema erweist sich bei genauerer Betrachtung als ebenso vielschichtig wie interessant.

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Immer individuell –
aber oft nach ähnlichem Muster.

Das Umfeld, in dem Marken agieren, ist so unbeständig wie nie zuvor: Ob Märkte und Kundenanforderungen, technologische Entwicklungen oder auch das soziokulturelle Umfeld – all diese Faktoren verändern sich. In diesem Kontext ist es nur logisch, dass das strategische sowie das daraus abgeleitete operative Markenmanagement einem ebenso dynamischen Prozess unterliegen.

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Change Management muss Denkmuster aufbrechen und Veränderungen positiv vermitteln.

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Konflikte suchen,
Streit aushalten.

Warum erfolgreicher Change Macht braucht –
und Manager, die sie ausüben.

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Change wird von Menschen gemacht.

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Bereit für die nächste Stufe.

Für Change Manager und Kommunikatoren hat sich der unternehmerische Kontext radikal verändert. Darin besteht auch eine große Chance: Wer den Dialog intensiviert, von anderen Disziplinen lernt und neue Kanäle öffnet, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen.

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Herausforderung Veränderung:
Fünf Faktoren für eine erfolgreiche Markenimplementierung.

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Für Change Manager und Kommunikatoren hat sich der unternehmerische Kontext radikal verändert. Darin besteht auch eine große Chance: Wer den Dialog intensiviert, von anderen Disziplinen lernt und neue Kanäle öffnet, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen.

Kaum eine Managementdisziplin ist so erforscht wie das Change Management. Die seit Jahren nachweislich hohe Quote von gescheiterten Change-Prozessen erstaunt daher einerseits – schließlich haben sich die Erfolgsfaktoren nicht wesentlich verändert. Andererseits sind die Bedingungen, unter denen Wandel heute gemanagt wird, deutlich andere als noch vor fünf bis zehn Jahren. Daher stellt sich die Frage: Inwieweit müssen sich Change Management und Kommunikation selbst wandeln, um die Erfolgsquote wieder nach oben zu schrauben?

Der veränderte Kontext ist durch drei wesentliche Entwicklungen gekennzeichnet:

» Change im Change:

Es gehört mittlerweile zum Alltagsgeschäft der Change-Kommunikatoren und Prozessplaner, dass sich der Druck regelmäßig erhöht: Deadlines werden verkürzt, Parallelprozesse aufgesetzt und unrealistische Quick Wins eingefordert. In den meisten Fällen wartet das Management das Ende eines Change-Prozesses gar nicht erst ab – dann heißt es: kurz Luft holen, weiter geht’s. Die Forderung nach kontinuierlichem Wandel mag berechtigt sein, doch sind in den seltensten Fällen Strukturen, Prozesse und personelle Ressourcen darauf ausgerichtet. 

» Leadership im Change:

Führungskräfte, die Veränderungen blockieren und es versäumen, ihr Team veränderungsfähig aufzustellen, werden in ihren Organisationen das Nachsehen haben. Gefragt sind Change Leader an den zentralen Schaltstellen im Topmanagement und Change Multiplier auf den mittleren Ebenen, die gut vernetzt sind, Vertrauen genießen und andere mitziehen – auch zunehmend im Rahmen von Virtual Leadership. 

» Y@Change: 

Die Generation Y steht Veränderungen durchaus offen gegenüber – unter der Bedingung, dass sie Sinn stiften und ihrer persönlichen Weiterentwicklung bzw. Selbstentfaltung dienen. Ihre Fragen drehen sich wesentlich stärker um den „Reason why“ als um das „How to“. Sind sie einmal vom Veränderungsprojekt überzeugt, beanspruchen sie dafür den notwendigen Freiraum und einen klaren zeitlichen Rahmen. Dann übernehmen sie auch eine zeitlich begrenzte Projektverantwortung.  

Navigation in
der VUCA-Landschaft.

Angesichts des veränderten Kontextes ist es die zentrale Aufgabe von Change-Kommunikation, insbesondere Führungskräfte der mittleren Ebene noch stärker in ihrer Rolle als Change Multiplier zu unterstützen. Denn gerade das mittlere Management ringt oft selbst um Klarheit, wenn das Unternehmen durch die heutige VUCA-Landschaft (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) zu navigieren versucht. Tools wie Strategy Mind Maps, die auf einen Blick den Argumentationszusammenhang von neuen strategischen Initiativen veranschaulichen, sowie Visual-Thinking-Formate helfen dabei, das Big Picture aufzuzeigen. Wer sich scheut, eine Change Story auszuformulieren, kann schon mit einer einfach gehaltenen Illustration dem Change-Prozess zu einem guten Start verhelfen und Orientierung vermitteln – vorausgesetzt, Kernteam und Management haben sich auf ein gemeinsames Bild von Ist- und Sollzustand geeinigt.
       

Fokus auf
das Machbare.

Weniger hilfreich ist es dagegen, den täglichen Change-Vollalarm auszulösen und die Dringlichkeit von Initiativen vorzutäuschen, und sei es nur die Einführung einer neuen Unterschriftenregelung oder eines Antivirenprogramms. Damit ernten Team- und Abteilungsleiter allenfalls ein müdes Schulterzucken. Stattdessen gilt: ein nüchterner Blick auf tatsächliche Erfordernisse, Fokussierung auf das Machbare, Klarheit über die Ziele sowie rechtzeitige Einbindung der Mitarbeiter. Werden Führungskräfte gefragt, was sie das nächste Mal anders machen würden, um Veränderungsprozesse erfolgreich(er) abzuschließen, steht immer wieder an erster Stelle: mehr Energie darin zu investieren, die Mitarbeiter mitzunehmen.

Dabei hat sich eine Arbeitsteilung zwischen Führungskräften und Change Ambassadors bewährt. Letztere werden nicht notwendigerweise aus der Führungsebene rekrutiert. Für die Aufgabe kommen vor allem gute Kommunikatoren und Networker infrage. Sie müssen vom beabsichtigten Wandel so überzeugt sein, dass sie dafür bei Kollegen die Werbetrommel rühren. Diese wiederum vertrauen darauf, dass ihr Feedback in die richtigen Kanäle fließt.
       

Konsistenz in
den Botschaften.

Aber Vorsicht: Wer sich für den Spread-the-word-Mechanismus entscheidet und damit die langwierige Kaskade umgehen will, sollte die One-Voice-Policy nicht der Geschwindigkeit opfern. In allen Erzählungen müssen zentrale Fragen konsistent beantwortet werden: Was soll am Ende herauskommen? Wie sieht der Weg dorthin aus? Was wird vom Einzelnen erwartet? Es bedarf daher eines regelmäßigen Abgleichs zwischen den Ambassadors, dem Management und dem für den Change-Prozess verantwortlichen Kernteam.

So viel zum persönlichen Dialog, der trotz aller Digitalisierungswellen der überzeugendste Kanal in der Change-Kommunikation bleibt. Durchschnittlich verbringen Spitzenführungskräfte 40–50 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikationsaufgaben – in Umbruchsituationen sollte der Anteil noch um einiges höher liegen.

Wirksamkeit von E-2.0-Tools im Change Management.

Wie bewerten Sie die Wirksamkeit von Enterprise-2.0-Tools gegenüber herkömmlichen Change Management Instrumenten hinsichtlich folgender Aspekte?

Social Software als
Change-Katalysator.

Change-Kommunikation darf jedoch vor dem Generationenwechsel in der Belegschaft und dem sich radikal veränderten Nutzungsverhalten nicht die Augen verschließen. In einer Befragung von 181 Führungskräften und Change Managern, die Capgemini im Jahr 2012 durchgeführt hat, gaben 65 Prozent der Befragten an, dass Enterprise-2.0-Tools die Arbeit von Change Managern erleichtern.

Doch bei lediglich 15 Prozent der Befragten spielen die Technologien derzeit eine große Rolle. Dabei liegen die Vorteile auf der Hand: Aktualität der Informationen, Geschwindigkeit der Informationsverbreitung, Kollaborationsmöglichkeiten über Länder- und Zeitzonengrenzen hinweg sowie Skalierbarkeit und Reichweite.

Beispielsweise kann sich eine breite Masse an Stakeholdern über Jams zu gesteuerten Online-Diskussionen zusammenschließen. Der Innovation Jam von IBM dient seit vielen Jahren als Benchmark. Ein Unternehmen aus der Automatisierungsindustrie hat einen Value Jam in seinen Werteprozess integriert und die gesamte Belegschaft in einen Dialog über die künftig erforderlichen Kulturdimensionen eingebunden.

Als Innovationstreiber können auch sogenannte Management-Hackathons dienen, abgeleitet aus der kollaborativen Softwareentwicklung. Im ersten Schritt initiieren Themen-Owner Mini-Hacks rund um disruptive Innovationsansätze, im zweiten Schritt werden vielversprechende, heiß diskutierte und top bewertete Hacks von einem erweiterten Expertenkreis ausgearbeitet, bevor am Ende die Hacks mit dem stärksten Business Impact in Pilotprojekte überführt werden.

Noch sind die Beharrungskräfte in vielen Organisationen zu groß oder die IT schlichtweg nicht darauf vorbereitet, um das Potenzial von Social Software als Change-Katalysatoren nutzen oder sogar einen Kulturwandel anstoßen zu können. Entsprechend haben Change Manager und Kommunikatoren große Mühe, mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten.

„Runter vom Gas“ wäre jedoch der falsche Schritt. Veränderungsexperten sollten vielmehr die Chancen nutzen, die sich aus dem erheblich erweiterten Aktionsfeld in den vergangenen Jahren ergeben haben. Also: von anderen Disziplinen lernen und ein gutes Gespür dafür entwickeln, was zur jeweiligen Kultur und Organisationsstruktur passt – und wann die Organisation bereit ist, die nächste Entwicklungsstufe zu nehmen.

                        

Abstract.
Drei aktuelle Entwicklungen prägen das Change Management: Change im Change als kontinuierlicher Prozess des Wandels, Leadership im Change sowie die Sinnfrage nach dem Warum, die gegenüber der Generation Y beantwortet werden muss. In diesem veränderten Umfeld ist es hilfreich, Führungskräfte der mittleren Ebene stärker in die Kommunikation mit einzubeziehen. Hierfür haben sich Enterprise-2.0-Tools für 65 % der Change Manager als hilfreich erwiesen – doch nur bei 15 % der Befragten spielen diese auch tatsächlich eine relevante Rolle. Fazit: Unternehmen könnten das Potenzial digitaler Möglichkeiten noch entschiedener für sich nutzen.

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