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Zur Digitalisierung von
Markenkommunikation
und Markenmanagement.

Es ist ein Paradigmenwechsel. Die Digitalisierung der Markenkommunikation und die interaktiven Medien verändern die Kommunikation Mensch – Marke von Grund auf. Im Fokus steht jetzt der individuelle, reziproke und mobile Austausch mit der Marke an realen und virtuellen Touchpoints. Dazu muss das Brand Management umdenken: Seine neue Aufgabe ist die Generierung und Distribution von marken- und zielgruppenrelevantem Content, der an sämtlichen Touchpoints der Marke funktioniert und zugleich die Brand Identity sicherstellt. 

 

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Zukunftsaspekte
der Marken-
kommunikation.

Die Digitalisierung der Markenkommunikation geht mit Riesenschritten voran. Doch wo genau geht sie hin? Und was heißt das für die Markeninhaber und ihr Brand Management? Keine Frage: In der Vergangenheit haben sich Zukunftsprognosen aller Art so gut wie immer als ungenau, illusionär oder oft schlichtweg falsch erwiesen.

 

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Anforderungen
an ein zukunftsfähiges 
Brand Management.

Die Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren Kunden befindet sich in einem Paradigmenwechsel. Eine zunehmend digitalisierte Welt mit immer schnelleren, insbesondere auch dialogischen Kommunikationsformen und einem vermehrt volatilen soziokulturellen Umfeld löst die alten Geschäftsmodelle in Branding und Marketing zwangsläufig ab. 

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Wie Marketing zum Service wird.

Content Marketing wird in Deutschland noch sehr kritisch beäugt. »Das ist alter Wein in neuen Schläuchen« ist eine häufige Feststellung. Der Grund: Agenturen und Unternehmen sind auf den Trend aufgesprungen und eklarieren Werbetexte und Produktbeschreibungen opportunistisch als Content Marketing. Damit verpassen sie jedoch eine große Chance.

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162 Kanäle: 
In welchen lebt Ihre Marke?

Unternehmen könnten Kunden heute ein Einkaufserlebnis über 162 Kanäle bieten – gelingt ihnen das aber auch? Die Realität zeigt, dass die meisten Organisationen an die 80, teils sogar noch mehr Kanäle bespielen, oft aber ohne sich dessen überhaupt bewusst zu sein. Welche Folgen hat das für ein Unternehmen, für dessen Marke?

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Branding mit intelligentem Content.

Wie Unternehmen semantische Technologien für sich nutzbar machen.

Neue Technologien im Web und das Branding. Wo liegen die Zusammenhänge, wo liegen die Möglichkeiten und was ist eigentlich »Semantic Web«? Und warum ist das wichtig, wichtig für Brands und Marketing? Der Versuch einer Klärung.

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Selfservice-Lösungen für Branding und Marketing.

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Unternehmen könnten Kunden heute ein Einkaufserlebnis über 162 Kanäle bieten – gelingt ihnen das aber auch? Die Realität zeigt, dass die meisten Organisationen an die 80, teils sogar noch mehr Kanäle bespielen, oft aber ohne sich dessen überhaupt bewusst zu sein. Welche Folgen hat das für ein Unternehmen, für dessen Marke?

»Gibt’s nicht, geht nicht«,

sagt der Kunde zum Verkäufer.

Eine Szene in einem Schuhgeschäft, einem Nike Store, im Zentrum einer deutschen Großstadt. Bei besagtem Gespräch dreht es sich um ein Paar Laufschuhe mit neu-artiger Flywire-Technologie und einer durchgehenden Phylon-Mittelsohle – für Sneakerfans des US-amerikanischen Herstellers ein neues Hightech-Spielzeug. »Knallgelb ist der Schuh«, ebenso das seitlich angebrachte, weltweit bekannte Nike-Firmenlogo, der sogenannte Swoosh, beschreibt der Kunde eindringlich sein Wunschobjekt. Dabei wiederholt er immer wieder nachdrücklich an die Adresse des in schwarzem Trainingsoutfit gekleideten Angestellten gerichtet: »Gibt’s nicht, geht nicht.« Denn er weiß, wovon er spricht und er macht deutlich, dass er nur diesen Schuh möchte, und zwar hier und wenn nicht jetzt, dann spätestens morgen zu Hause an die Haustür geliefert. Er hat sein Wunschpaar in einem Nike Store in London gesehen, mit dem Smartphone ein Foto davon geschossen und auf Facebook gepostet, auf der Nike-Website UK Informationen zu Größe und Preis der Schuhe eingeholt, und inzwischen bietet diese selbst Amazon in seinem Online-Versandhandel an. Doch er, als treuer Fan der Marke, möchte sein neues Paar direkt vor Ort am Point of Sale des Herstellers kaufen: »Gibt’s nicht, geht also gar nicht.«

Eine Szene aus einem Gespräch zwischen potenziellem Kunden und Verkäufer. Und eine Szene, wie sie sich heutzutage in ähnlicher Art und Weise x-beliebig oft in x-beliebigen Geschäften x-beliebiger Branchen wiederholt: Kaum ein Arztgespräch zwischen Orthopäde und Patient, in dem der Praxisbesucher seine Beschwerden im Internet nicht schon selbst vorab diagnostiziert hat. Kaum ein Verkaufsgespräch zwischen Telekommunikationsanbieter und Handyvertrag-Suchendem, bei dem der Kunde nicht bereits im Detail über einzelne Vertragsoptionen Bescheid weiß. Und kaum ein Autokauf mehr, bei dem der potenzielle Käufer den Wagen nicht schon im Vorfeld mit allen Schikanen online konfiguriert hat und einen Computer-Ausdruck seines Wunschgefährts fein säuberlich gefaltet mit ins Autohaus bringt. Die Beispiele machen deutlich: Der Kunde von heute ist in vielen Fällen bereits gut vorbereitet, sobald er ein Geschäft betritt. Sind es die Unternehmen auf den Multichannel-Kunden aber auch?

Der Wandel im Kundenverhalten hat in den vergangenen Jahren Tempo aufgenommen, und ein Ende ist nicht absehbar. Früher standen einem Konsumenten nur wenige Anbieter mit einer überschaubaren Anzahl von Kanälen zur Verfügung. Inzwischen nutzt er eine große Vielzahl von Kanälen unterschiedlicher Anbieter. Diese Touchpoints mit einem Unternehmen erlebt er auf seiner Customer Journey aneinandergereiht als das Gesamterlebnis mit der jeweiligen Marke.

Ein Unternehmen kann über 162 Kanäle mit einem Kunden in Kontakt treten, informieren, verkaufen und Services anbieten. Die meisten Organisationen bespielen 50, 80 und mehr Kanäle, sind sich dessen aber häufig nicht einmal bewusst. Deshalb verwundert es auch nicht weiter, dass diese Kanäle nicht sinnvoll miteinander orchestriert werden. Der Kunde aber, der sie intuitiv nutzt, bemerkt die Brüche während seiner Kundenreise – oft mit dem Resultat, dass er bei der Konkurrenz hängen bleibt.

Wie gelingt es einem Unternehmen nun, dass das Einkaufserlebnis und die damit verbundenen Kanalwechsel des Kunden nahtlos und ohne Brüche realisiert, die Marke stringent und integriert präsentiert werden? Wie kann ein Unternehmen den Markenwert erhalten respektive steigern, sich erfolgreich und nachhaltig an den Multichannel-Kunden anpassen?

Multichannel-Modell

Die Antwort lautet: durch eine durchdachte, einfache Multichannel-Strategie. Zur Unterstützung der Organisationen auf dem Weg zu einem exzellent aufgestellten Multichannel-Unternehmen bedarf es eines entsprechenden Multichannel-Modells. Es bringt Struktur und Übersicht in die ausufernden An- und Herausforderungen, die das sich laufend verändernde Business mit sich bringt. Das Management und die Projektleitung können damit die Multichannel-Strategie festlegen und dadurch besser kommunizieren. Die Fachpersonen und Projektbeteiligten unterstützt es, ein kluges Grunddesign für das Multichannel-Business zu entwickeln und die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sinnvoller zu verteilen. Das Vorgehen, die Abhängigkeit und die Projekte lassen sich integriert darstellen. Dabei ist das Modell unabhängig von Unternehmensgröße, Anzahl von Mitarbeitenden oder Branche anwendbar. Händler und Hersteller, egal ob B2B oder B2C, können ihr Multichannel-Business damit genauso abbilden wie Dienstleister, sei es aus der Finanzindustrie, dem Tourismus, der Logistik oder der Telekommunikationsbranche.

Solch ein Modell – einfach und übersichtlich – bildet das Unternehmen in drei Ebenen ab: Für den Kunden sind die Kanäle die Basis seiner individuellen Customer Journey. Ein Unternehmen generiert diese Touchpoints durch Organisation, Prozesse und Werkzeuge und stellt sie so dem Benutzer zur Verfügung. Als Organisation werden die Mitarbeitenden eines Unternehmens bezeichnet. Prozesse sind die impliziten und expliziten Abläufe und als Werkzeug dient vorrangig Software. Dieser Teil, im Multichannel-Modell »das Verbindende« genannt, verbindet »das Grundlegende« mit dem, was der Kunde letztlich sieht: »dem Benutzerorientierten«. Beim Bespielen der einzelnen Kanäle greift »das Verbindende« auf Daten und Strukturen zu, auf »das Grundlegende«. Dieser Bereich wird wiederum in drei Hauptblöcke unterteilt, als da wären: Produkte, Kunden und Transaktionen.

Während »das Benutzerorientierte«, die Kanäle, in den meisten Fällen zwei Jahre unverändert bleibt, überdauert »das Verbindende«, also Organisation, Prozesse und Werkzeuge bereits rund fünf Jahre, und die längste Lebensdauer besitzt »das Grundlegende« mit gut 20 Jahren. Deshalb beachten erfolgreiche Multichannel-Unternehmen folgende Regeln: Kanäle werden nicht für die Ewigkeit gebaut, sondern mit dem Bewusstsein, dass sie rasch wieder verändert, erweitert oder ersetzt werden. Prozesse besitzen eine »pragmatische Stabilität«, damit sie den veränderten Kanälen entsprechen und damit sie »das Grundlegende« für »das Benutzerorientierte« zur Verfügung stellen können. Daten und Strukturen haben weitreichenden Einfluss auf die darauf basierende Software. Änderungen an der Datenstruktur haben zur Folge, dass an vielen Orten in der Organisation, in den Prozessen, in der Software und in den Kanälen etwas geändert werden muss, also sowohl im »Verbindenden« als auch im »Benutzerorientierten«.

Geschickte Multichannel-Unternehmen berücksichtigen den Aufbau vom »Grundlegenden / Verbindenden« für das »Benutzerorientierte«. Sie können ihren Kunden in allen Kanälen und in hoher Geschwindigkeit neue Funktionen und Services anbieten, das Sortiment rasch dem Bedürfnis anpassen und Kampagnen effizient in allen Kanälen umsetzen. Gelungenes Multichannel-Business führt dazu, dass der Kunde ein Unternehmen in seiner Marke bewusster kennen und schätzen lernt. Das Unternehmen wiederum kann den Kunden authentisch, individualisiert, situativ und kontextgerecht bedienen. Ein reifes Multichannel-Unternehmen ist erfolgreicher, weil es die bestehenden Kanäle für sich selbst und für seine Kunden zu einem besseren Ganzen zusammenführt. Mit anderen Worten: Es kann mehr für sich und seine Kunden tun. Und dies zu bedeutend niedrigeren Kosten als Unternehmen, die das Multichannel-Business nicht klar verstanden und modelliert haben.

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